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1項目背景
很多企業認為談判與銷售或采購部門有關，HR更多注重的是內部溝通而不是外部談判，也很少有HR仔細研究談判與溝通的差別。實際上，薪酬、離職、兼并收購人事安排等方面都需要專業HR談判。在用工荒蔓延、高端人才稀缺、企業并購頻繁發生的大背景下，HR的談判職能日益凸顯，HR談判的壓力也逐步擴大；
國內的談判輔導課程良莠不齊，大部分都是通用課程，很多課程脫離情景和具體狀況空談技巧策略，或者分享生活中的小技巧，或者停留在心理學與面試測評技術層面，真正針對HR專業定制并具有豐富案例積累和健全理論體系的輔導還是空白；
HR專業談判技巧與談判路線圖是國內第一套專業而全面的針對HR的談判體系，針對HR崗位需要的各種談判情景提供專業、務實、系統和定制的談判路線與解決方案；
HR專業談判路線圖（HR Situational Negotiation Routes, HRSNR）在國外企業普遍使用，但國內企業還沒有基本概念，導致的現象和問題是：招聘、離職、績效中的關鍵性HR談判不是由HR而是由需求部門進行的；HR的談判職能被分離和弱化；很多HR談判往往無果而終或必須要企業提供高薪才能解決；HR不習慣應對談判壓力，遇到高端人才獵頭或組織并購中人事融合等高端談判時，HR往往出現談判職能的局限性，這也限制了HR本身在組織中的地位和職業發展；
邦思邁咨詢是國內唯一專注于談判溝通及相關領域的咨詢輔導企業，唯一在談判溝通專業領域具有自主知識產權的企業。邦思邁咨詢與國際權威機構合作，緊跟前沿并結合中國企業實際，提供以專業、務實、量身定做為特色的咨詢和輔導服務。
2適合對象
企事業單位HR及分管領導、人力資源公司咨詢顧問等。
3目標收益
分析HR遇到的所有典型談判情景和這些情景下的常見問題。
提高參訓者的專業HR談判技能，高效準確的處理各種HR談判問題。
提升HR談判績效，化解各種人事危機或沖突，直接提升HR的話語權和決策權。
4標準時間
2天（12小時）
5部分服務客戶
惠普、荷蘭銀行、3M、派克、中國銀行、豐寶電子、三一重工、東方航空、泰康人壽、金光集團、金海紙業、廣州電信、大學總裁班、香港大學并購總裁班等。
6內容概要
模塊一：HR談判的最新理念、工具與方法
破冰游戲：測試HR的談判實力
1 專業HR談判：并不熟悉的談判領域
1.1 引例：HR真的具有人際導向嗎？
1.2 日常HR談判中的常見問題及對HR談判理解的誤區
1.3 HR主管的常見談判能力短板和常用錯誤談判方式
2 把握HR談判中的控制要素和談判模型透析
2.1 引導案例：某500強物流企業的面試問題為何讓應聘者永遠無法提前準備？
2.2 HR談判的特點和與普通談判相比而言的不同之處
2.3 KIP ——HR談判對象的真實利益訴求點及其表面反應分析
2.4 SMN ——HR談判雙方的相互需求強度和議價能力評估
2.5 DRS ——HR談判對象的真實決策參照系分析
2.6 NT ——HR談判的分層分階段的目標層次設定
2.7 BATNA——不要帶著原則和底線而要帶著替代性方案去進行HR談判
2.8 HR談判中其它部門的參與和配合原則
3 HR談判的利器——HR談判情景路線圖HSNR
3.1 引導案例：惠普的HR談判體系
3.2 情景設定CS——設定典型的HR談判情景：
招聘獵頭、薪酬談判、績效面談、并購HR談判、離職與勞資糾紛解決、HR服務采購談判、重要問題員工面談等
3.3 可能反應PS——超越心理測評，判斷談判對象的可能的反應與立場
3.4 應對策略RS——專業的HR談判策略路線及對方應對概率
3.5 轉化路線CR——策略套路之間的轉化與適用規則
3.6 期望結果DR——提前預估可能出現的結果并達成預期談判目標
情景模擬訓練：設定本單位的HR談判需求及典型情景
模塊二：典型情景下的HR談判策略路線圖
4 HRSNR1 情景一：薪酬談判與薪酬預期影響路線
4.1 引導案例：世界各大航空公司罷工不斷背后的深層次薪酬矛盾分析
4.2 CS1-4：薪酬談判情景分析：入職薪酬、離職薪酬、獵頭薪酬、日常加薪
4.3 DR： 各種情景下薪酬談判的必經階段及各階段目標確定
4.4 PS： 不同情景下談薪者的可能反應及其心理動機分析
4.5 RS1：通過談判鎖定對方的真實薪酬預期及薪酬價格參照系
4.6 RS2：巧妙準備薪酬談判籌碼，進行交換交替式談判
4.7 RS3：通過談判改變對方的薪酬參照系IRS
4.8 RS4：薪酬談判中的“四維匹配模式”：薪酬數、薪酬敏感度與梯度、增量預期、薪酬結構
4.9 RS5：薪酬談判中HR與用人部門如何配合
4.10 RS6：薪酬談判中的三個關鍵控制節點及談判控制措施
4.11 RS7：薪酬談判策略路線圖
4.12 常見的薪酬談判誤區及談判昏招分析
情景模擬談判：低籌碼下的成功薪酬談判
5 HRSNR2情景二：招聘談判技巧與應聘者心理控制路線
5.1 引導案例：各種面試方法的核心在哪里？
5.2 面試中的談話應該劃分成哪些控制階段？
5.3 DR ：確定分階段面試談話目標及預期效果：
5.4 PS ：應聘者在面談中的各種可能表現、動機及常見思維模式
5.5 RS1：電話招聘談判1：招聘電話雙線式對談模式設計及到達率提升辦法
5.6 RS2：面試談判中的談話探詢點及雙循環招聘探詢模式設計
5.7 RS3：面試談判中探詢判斷真實職業傾向的問題及探詢技術設計
5.8 RS4：回應應聘者的提問并與應聘者談專業問題（不需委托需求部門）
5.9 RS5：遇到公司軟肋或難以回答的問題時應該如何應對？
5.10 RS7：應聘者的決策天平控制與面試價值傳遞：有效吸引判別應聘者
5.11 SNR：電話及現場面試談判的路線圖RCSCR
5.12 RS6：HR在招聘面談中的誤區和不良談判習慣分析
情景模擬談判：發現招聘談判中的問題
6 HRSNR3 情景三：獵頭挖角談判與高端人才決策影響路線
6.1 引導案例：為什么說獵頭談判中HR應該比獵頭公司更有利？
6.2 DR ：獵頭談判的過程控制和分階段突破
6.3 PS1：獵頭與獵物雙方談話的傾向性和動機分析
6.4 PS2：“高端獵物”一開始的習慣性拒絕及稀缺/吸引性心理分析
6.5 RS1：如何一開始就引起“高端獵物”的興趣并突破慣性拒絕？
6.6 RS2：應對獵物的“貨比三家”＋“全部掛號”的談判策略
6.7 RS3：獵頭談判中的三維匹配模式及獵物決策框定
6.8 RS4：影響獵物決策天平并說服對方的對比性策略
6.9 RS5：如何控制被獵者的交易條件預期，防止對方獅子大開口？
6.10 SNR：獵頭談判路線圖
6.11 常見獵頭談判的問題、誤區及其預防
情景模擬談判：雙向獵頭策反計！
7 HRSNR4 情景四：離職面談與勞資糾紛談判與沖突化解路線
7.1 引導案例：荷蘭銀行中國區離職遣散談判
7.2 DR ：離職面談需要達到的效果
7.3 PS1：離職員工的深入動機和分級分類處理框架
7.4 PS2：日常勞資糾紛中員工的主要反應及其心理動機預判
7.5 RS1：挽留重要員工的補救性策略和工作條件籌碼談判
7.6 RS2：處理辭退員工的預防性談判和應急談判策略
7.7 RS3：離職員工的心理干預與沖突降級式談判
7.8 RS4：勞資糾紛談判中的正反面夾擊策略和預防性溝通措施
7.9 RS5：處理員工的離職賠償要求的“分類分拆式” 談判模型
7.10 RS6：利用離職談判的過程分步驟影響調整員工心理預期
7.11 RS7：勞資糾紛條件談判與訴訟調解談判，利用訴訟做為談判籌碼
7.12 SNR：離職與勞資糾紛談判路線圖
7.13 常見勞資糾紛與離職談判的問題、誤區及其預防
情景模擬談判：失敗的離職VS失敗的HR
8 HRSNR5 情景五：HR采購談判與系統化壓價路線
8.1 引導案例：高傲HR經理背后的虛弱談判策略
8.2 DR ：合理分析自身需求并設定人力資源供應商談判目標
8.3 PS ：人力資源供應商的狀況評估和合作動機分析
8.4 RS1：匹配式談判選擇最合適供應商
8.5 RS2：人力資源供應商的“三三制”談判模式
8.6 RS3: 如何一開始就系統化壓制并管理對方的決策參照系DRS
8.7 RS4：關鍵控制點與合作條件的確立——防止事后服務縮水與錯位
8.8 RS5：如何真正實現“貨比三家”并系統化壓低價格
8.9 RS6：面對戰略性人力資源供應商應該如何談判
8.10 RS7：出現服務糾紛時應該如何談判解決
8.11 SNR：人力資源供應商的服務與價格談判
8.12 常見供應商談判的問題、誤區及其預防
情景模擬談判：人力資源服務外包價格談判
9 HRSNR6 情景六：企業并購中的HR并購及團隊合作談判路線
9.1 引導案例：為什么大部分HR經理根本無法參與M&A談判
9.2 人事并購談判是HR職業發展的巔峰和最前沿方向
9.3 DR： M&A談判中的人事談判模塊目標設計
9.4 HR并購談判的三種談判和團隊合作模式設計
9.5 PS： 兼并對象的人事安排需求和可能的沖突點分析
9.6 RS： HR并購談判中的談判籌碼及籌碼交換策略
9.7 RS： 對方團隊的實際價值評估和正負向作用分析
9.8 RS1：人事安排及管理比例談判——職位籌碼交換
9.9 RS2：文化融合和人事沖突預防性談判——人事管理模式談判
9.10 RS3：HR談判如何與企業整體并購談判相結合
9.11 RS4：HR并購談判中如何壓制對方的不合理要求？
9.12 SNR：HR并購與團隊融合的路線圖
9.13 常見HR并購談判的問題、誤區及其預防
情景模擬談判：HR并購中的職位交換談判
模塊三
10 現場答疑解惑、布置跟蹤提升作業
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