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1項目背景

       在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下,能源、原材料價格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實體經(jīng)濟(jì)尚未走出低迷，市場需求依舊疲軟，針對企業(yè)面臨著部分強勢供應(yīng)商價格壟斷、供貨周期長、交貨不及時，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購部門沖當(dāng)救火隊，忙于奔命等問題，通過輔導(dǎo)、大量案例分析和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思想，優(yōu)化采購渠道，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購成本從設(shè)計開始；整合內(nèi)部需求資源，打破供應(yīng)商壟斷，實行統(tǒng)一采購，增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

       邦思邁咨詢是國內(nèi)唯一專注于談判溝通及其相關(guān)領(lǐng)域的咨詢企業(yè)，唯一在談判溝通專業(yè)領(lǐng)域具有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。邦思邁咨詢與全球談判協(xié)會、美國凱洛格管理學(xué)院等權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，緊跟前沿并結(jié)合中國企業(yè)實際，提供優(yōu)秀的咨詢輔導(dǎo)服務(wù)；邦思邁的服務(wù)以專業(yè)、務(wù)實、量身定做為突出特色。

2適用對象

       企業(yè)或政府采購團(tuán)隊及中高層管理者。

3目標(biāo)收益

       小到某項供應(yīng)品采購，大到集團(tuán)戰(zhàn)略采購，均要做出合理的采購戰(zhàn)略規(guī)劃；

       通過合理的供應(yīng)商或供應(yīng)鏈管理，策劃實施采購布局，系統(tǒng)化控制采購成本和質(zhì)量；

       切實提高參訓(xùn)者的談判溝通能力，改善談判和溝通效率；

       提升采購績效，提高供應(yīng)商支持度，降低溝通障礙和試錯成本；

       學(xué)習(xí)到完整采購談判流程，并做為采購專家如何策劃實施成功談判。

4部分知名客戶

      沈陽寶馬、東風(fēng)日產(chǎn)、上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、廣本汽車發(fā)動機(jī)、襄樊東風(fēng)康明斯、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、住友電工（上海）、上海達(dá)豐電腦、大亞灣核電站、秦山核電、中海油湛江南油、湛江油服、上海寶鋼集團(tuán)、寧夏青銅峽鋁業(yè)、三一重裝、海爾、美的等。

5標(biāo)準(zhǔn)時間  

       2天（12小時）

6內(nèi)容概要
模塊一

1    戰(zhàn)略采購與采購功能定位

1.1 目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題

1.2 降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)

1.3 必須從戰(zhàn)略上對采購功能進(jìn)行定位

     傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新

     如何構(gòu)建高效的采購管理體系——采購管理體制發(fā)展的三個階段

     如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，強化采購的商務(wù)功能——解決采購充當(dāng)滅火隊問題

1.4 采購部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作

     采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析

     要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。

     Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運作程序

     Sourceing、SQE、物流部門在后期供應(yīng)商供貨中問題處理的合作

模塊二

2    戰(zhàn)略采購分析

2.1 需求分析

     同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析

     如何構(gòu)建統(tǒng)一采購的采購管理體系

     如何根據(jù)物資采購品種、數(shù)量、成本及風(fēng)險采用不同的采購方式

2.2 采購物品戰(zhàn)略分類及對策

     依供貨商的關(guān)系及物品特性分類及對策

     如何根據(jù)物品金額進(jìn)行ABC分析及采購策略

2.3 采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計開始

     制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計開始

     采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動

     供應(yīng)商參與開發(fā)的組合關(guān)系四角模型分析及策略

     采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識

     如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑（案例操作）

2.4 如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾

2.5 詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

     詢價技巧

     比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價的五大途徑

     采購成本控制的12個工具與策略

     要求供應(yīng)商降價的八大時機(jī)

模塊三

3    強勢供應(yīng)商、弱勢供應(yīng)商的整合與降低采購成本策略

3.1 如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

     目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題

     供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別

     如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法

3.2 應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的采購策略

     如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商

     如何整合弱勢供應(yīng)商資源

     如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長期合作

3.3 整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購成本十大成功案例分析

模塊四

4    采購談判面臨需要解決的問題

4.1 采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析

4.2 如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約

     如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵

     采購人員如何與授權(quán)者達(dá)成共識——談判目標(biāo)是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格

     談判中采購部門與使用部門角色的正確定位

4.3 如何拓展采購談判的思路

     如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對方帶來的利益

     如何理解談判中雙贏——價格談判的博弈永遠(yuǎn)帶不來雙贏

     如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

4.4 雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈

     游戲帶來的啟示：1、如何建立信任關(guān)系/2、信任帶來的利益3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險

模塊五

5    采購談判十大策略

5.1 獲取談判對手情報策略

5.2 內(nèi)部授權(quán)策略

5.3 價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略

5.4 角色策略

5.5 談判進(jìn)程與時間把握策略

5.6 談判地點策略

5.7 議題與目標(biāo)策略

5.8 讓步策略

5.9 權(quán)利限制策略

5.10 應(yīng)對不同地位供應(yīng)商的談判策略

模塊六

6    采購談判十大技巧及案例分析

6.1 會說不如會聽、先苦后甜、以退為進(jìn)、“托兒”、先斬后奏、畫餅充饑、獲取低價、價格談判、打破僵局、促成交易

模塊七

7    模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判

7.1 如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢

7.2 如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測對方目標(biāo)

7.3 談判項目之間相互的價值關(guān)系與互換

7.4 如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)

7.5 各談判小組的談判結(jié)果評