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1項目背景
國內銀行信貸快速增長，市場競爭激烈，銀行對公業務經理的壓力增大。應該擺脫傳統的公司業務拓展模式和大客戶談判模式，用全新的思路和到位的方法與客戶交流。銀行品牌很重要，優秀的談判與客戶影響力更重要；
客戶談判和溝通是銀行對公業務拓展的核心環節，通過控制到位的客戶談判，一方面可以深入了解客戶的需求，形成優質方案吸引客戶，另一方面有利于促進客戶關系，提升公司業務收入，還能通過有效的談判控制提升利潤、降低成本；
目前銀行各級客戶經理的談判溝通能力高低不齊，無法鮮明的體現銀行特色。應該將對公業務談判溝通標準化、量化，便于控制過程、鎖定結果；
同時應該按照高、中、低層級區分談判，業務條線的每個層級人員都要明確一線的實戰談判如何操作，中高層業務主管更要明確如何有效管理談判并合理做談判讓步授權；
目前國內沒有專門針對銀行對公業務團隊的客戶談判課程，能做到銀行專業與談判溝通專業雙結合的專業性輔導更是稀缺。實踐證明只有同時滿足下列“三合一”條件的輔導才是銀行的首選：與銀行工作特點和公司業務實際需求相結合，提供直接而具體的解決辦法；在所講授課題的專業領域具有高度的專業性和不可替代性，既有理論體系又具體細致；將銀行企業戰略、市場定位、員工要求巧妙融入輔導中，施加實際而有效的影響。
邦思邁咨詢是國內唯一專注于談判溝通及相關領域的咨詢輔導企業，唯一在談判溝通專業領域具有自主知識產權的企業，也是國內唯一能夠進行專業代理談判的企業。邦思邁咨詢緊跟前沿并結合中國企業實際，提供以專業、務實、量身定做為特色的咨詢和輔導服務，為企業和政府單位提供第一手的實戰案例和務實的知識體系，成為國內談判溝通領域的領導品牌。
邦思邁咨詢對于銀行業和談判溝通專業知識都非常專業，擅長為銀行提供業務團隊客戶談判（對公）、理財經理引導式談判（對私）、銀行服務溝通、銀行內部管理與溝通管理體系等方面的專業輔導。
2適合對象
銀行對公業務條線的高中低層業務人員及業務主管。
3目標收益
梳理總結對公業務談判的談判模式和談判路線，明確操作思路和操作要點，學會在談判現場和一線掌控談判；
提升各層級公司業務經理的對公談判技能，培養優秀的談判思維和表達習慣；
針對公司業務的需求特點，一方面定制高中低級別談判的操作路線，另一方面定制中高級人員的談判管理思路和管理辦法，增強談判管控能力；
提升公司業務談判成功率和談判業績，促進客戶關系。
4部分服務客戶
荷蘭銀行、花旗銀行、匯豐銀行、瑞典銀行、三菱銀行、中國銀行、工商銀行、銀行、農業銀行、浦發銀行、交通銀行、招商銀行、上海銀行、民生銀行、中信銀行、光大銀行、寧波國際銀行、華夏銀行、各地商業銀行、中國信合、華夏基金、富國基金、富蘭克林基金、天治基金、中國人保、中國人壽、友邦保險等。
5標準時間
初級班：2天（12小時）；
中級班：2天（12小時）；
高級班：3天（18小時）（在中級基礎上加1天）
6內容概要
（課程一）初級談判路線與談判技巧（低階人員）
模塊一：談判溝通基礎理論
破冰游戲
1 正確理解對公業務談判技巧
1.1 談判與溝通的認識和作用
1.2 工作中常見的談判溝通情景
1.3 常見的談判溝通理解誤區
2 掌握對公業務談判的四大關鍵要素
2.1 引導案例和游戲
2.2 CI——客戶的關鍵訴求點
2.3 CO——引導客戶逐步認同
2.4 BATNA——替代性方案維持客戶興趣打破談判僵局
2.5 ZOPA——在更廣闊的空間上與客戶交流
模擬案例訓練：尋找與客戶談判的籌碼
3 客戶經理和客戶談判SNR的基本原理
3.1 與客戶談判都有哪些典型情境CS
3.2 不同情境下客戶的可能反應PS
3.3 我方的針對性應對策略RS
3.4 設定每次談判的最低和最高目標DR
模擬案例訓練：達成談判目的，設定策略步驟
模塊二：銀行客戶經理對公談判的基本路線及技巧
4 對公業務談判前期開局的基本路線SNR及技巧
4.1 電話約見客戶和應對客戶拒絕的操作技巧
4.2 給客戶留下良好第一印象的技巧
4.3 客戶的主要身體語言類型及其含義
4.4 客戶的主要心理訴求類型及其外在表現判別技巧
4.5 如何判斷客戶心理類型及關鍵點
4.6 激發客戶興趣并構筑客戶信任的技巧
4.7 探詢客戶真實想法并引導客戶的技巧
4.8 如何展示銀行的觀點和優勢？
4.9 怎樣突破決策層級，盡快見到客戶主管？
4.9 客戶談判前期的基本談判路線
4.10 案例分析及情景訓練
5 對公業務談判中期磋商階段的基本路線SNR及技巧
5.1 打動客戶決策點的談判路線SNR
5.2 打破談判僵局和客戶拖延的談判路線SNR
5.3 巧妙報出價格和其他交易條件
5.4 客戶聽到報價之后的可能反應和真實想法
5.5 準確判斷客戶的成交預期和真實承受能力
5.6 如何頂住客戶的壓價行為和各種過分要求
5.7 與客戶討價還價的談判路線
5.8 何時需要談判升級找領導？
5.9 哪些該讓步，哪些該用交換策略，哪些堅決不讓步
5.10 客戶談判中期的基本談判路線SNR
5.11 案例分析及情境訓練
6 對公業務談判后期收尾階段的基本路線SNR及技巧
6.1 如何促成交易
6.2 如何與客戶各級人員保持良好關系
6.3 配合高階談判人員做好談判
6.4 尋找并克服后期談判障礙
6.5 應對客戶抱怨和不滿的談判技巧
6.6 客戶長期關系維護的溝通策略及技巧
6.7 客戶談判后期的基本談判路線SNR
6.8 案例分析及情境訓練
模塊三
7 銀行對公業務談判角色模擬訓練（每天至少一次模擬訓練）
8 現場研討及總結
（課程二） 談判路線控制與談判策略設計（中高層人員）
破冰游戲：銀行愛錢反失錢，賭牌分錢想要錢
模塊一：銀行公司業務談判的控制要素及基本原理
1 對銀行公司業務談判中的常見問題和誤區分析
1.1 引例：誤入歧途的公司業務談判
1.2 前期談判成為搞關系、后期談判只會降費率
1.3 不懂談判控制反而給自己造成障礙
1.4 無法把握大客戶心理，只能依靠試錯來判斷
1.5 面對大客戶時既跟不上、又放不下
1.6 談判之前決不能露底——無原則的過度謹慎和環繞式談判
1.7 銀行公司業務團隊面臨的內外部壓力
內部支持不足和溝通不暢導致的談判籌碼和和決策權限壓力
經濟危機帶來的外部業務縮減和客戶財務成本控制壓力
大銀行資本充足、小銀行費率低廉、地方銀行公關猛烈，國有銀行業務流失
情景思考：壓力產生的原因
2 把握銀行公司業務談判中的關鍵要素
2.1 引導案例：為何銀行公司業務人員丟失優質項目的談判主動權
2.2 PRS——拋棄費率談判，看看價格參照系
公司業務人員如何面對最常遇到的問題“費率太高”或“收益過低”
為何無法把握利益：立場迷惑和本位思考：人人都懂，人人都錯！
2.3 SNR——用路線而不是用策略鎖定談判結果
成功與失敗的談判的金字塔模型和共識點選擇
變試錯式大客戶談判為鎖定式大客戶談判
2.4 BATNA——替代性方案比交易條件更重要
交易條件和替代性方案哪個更能影響大客戶的財務決策？
一條底線永遠比不過多套替代性解決方案
如何利用有限的談判籌碼設計無限的替代性解決方案
2.5 ZOPA——擴大成交概率與談判空間
為什么說很多人的談判是點對點的談判
設定并運用談判籌碼：將談判由點到面
擴大成交概率：談判籌碼和利益瓜分的模型
2.6 案例分析與訓練
情景模擬訓練：用談判要素控制談判：銀行客戶真的那么“野路子”嗎？
3 銀行公司業務產品或服務中的獨特價值與賣點分析
3.1 引導案例：同質化的公司業務產品如何賣出不同費率？
3.2 大客戶視角：大客戶財務及投資人員關注哪些賣點和價值？
3.3 銀行不同類公司業務產品或服務的賣點設計及組合式推薦技巧
3.4 銀行同類公司產品或服務的針對不同客戶的賣點設計和差異式推薦技巧
3.5 如何提煉出讓大客戶認為有價值的公司理財及對公業務建議
3.6 如何根據不同的產品類型和大客戶類型狀況傳遞理財價值
3.7 如何突出銀行的明顯特色，如何通過談判溝通培養銀行大客戶的忠誠度
情景模擬訓練：頭腦風暴提煉賣點
模塊二：銀行公司業務談判前期開局的動勢鎖定路線及策略體系
4 決勝先機——如何做好銀行的客戶談判計劃
4.1 引導案例：客戶談判如何被周密策劃
4.2 銀行公司業務談判的真實利益分析和目標層次設定
公司業務談判的最低目標和最高目標
大型項目貸款談判的階段性目標設定
4.3 客戶相互需求強度和談判實力評估
銀行及大客戶的談判籌碼評估
用相互需求強度評估談判松緊度和風險控制度
關系滲透度和把握度評估
4.4 客戶關鍵訴求點和可能立場分析
客戶可能立場的劃分標準：認可度標準和判斷層級標準
總結歸納銀行典型客戶的常見可能立場PS
4.5 銀行公司業務談判策略和流程設定，信息決策
主要談判議題的控制與提出順序
搞定大客戶的談判流程和步驟
針對性談判策略路線設計
情景模擬訓練：各懷鬼胎做計劃；大客戶VS銀行公司業務主管
5 開局定調——銀行公司業務談判前期開局的典型情景及其談判路線
5.1 引導案例：前期開局就是搞好關系？
5.2 前期破冰——突破大客戶的先驗拒絕和防備心理
5.3 探詢摸底的雙循環路線
循環一：提問循環識別需求并控制風險
循環二：提問－引導性陳述－類比例證
5.4 客戶財務人員或決策層的反應類型及關鍵訴求點的把握
如何觀察對方決策及溝通方式
如何試探對方的關鍵訴求點
5.5 銀行產品和服務的價值傳遞策略與客戶決策鎖定路線
大客戶價值重構與替換：投資價值、服務價值和銀行價值
正負向價值傳遞策略與客戶決策參照系的鎖定DRS
5.6 公司業務產品的前期交易條件設計與控制
除費率外還要準備哪些交易條件——價格籌碼與非價格籌碼組合
前期開局應該拋出并鎖定哪些籌碼？
5.7 銀行對公業務談判前期開局的談判情景路線圖SNR
銀行大客戶在前期的可能反應
前期開局并鎖定談判動勢的策略路線
5.8 情景模擬案例：根據實際業務設計模擬談判案例并進行前期談判
情景模擬訓練：定調定局定動勢
模塊三：銀行公司業務談判中期磋商的交易條件鎖定策略路線
6 討價還價——銀行公司業務談判中期磋商的典型情景及交易條件談判路線
6.1 情景引導案例：銀行客戶喜歡從哪些方面“討價還價”
6.2 如何跟住銀行客戶的決策步伐并就關鍵問題達成共識
中期開局必須確認對方完全接受銀行對公服務的價值
6.3 銀行公司業務談判難點：費率談判路線及條件性讓步技巧
銀行大客戶聽到二次真實報價后的可能反應分析
銀行大客戶“深藏不露”或故意拖延時的假設性推進策略
讓步時機和讓步對象的選擇：關鍵決策者的關鍵決策時點
讓步技巧：條件讓步、封底讓步、有限讓步、交叉讓步和交換讓步
6.4 交易條件的雙鎖定策略：客戶成交預期與價格預期的
6.5 銀行對公業務談判中的費率及交易條件談判路線圖SNR
客戶習慣性壓價嘗試及其表面反應
銀行的讓步條件鎖定和交易條件控制策略路線
洽談交易條件并促成客戶決策的溝通情景路線
繞開對方的壓價路線
6.6 銀行拒絕大客戶過度要求和貨比三家的策略
讓步交換策略、限制條件策略、直接封底策略
故意封底策略、僵局獲信策略
6.7 應對客戶質疑和反復的策略
分清置疑的真正原因：企圖壓價、關系問題、實際質量
針對性應對策略：籌碼交換、重點談判、補償措施交換
情景模擬訓練：公司業務談判中的討價還價與交易條件磋商
模塊四：銀行對公業務談判后期締結的策略路線
7 完美締結——銀行對公業務談判后期的典型情景及其談判路線
7.1 情景引導案例：收尾不慎埋隱患
7.2 打破談判僵局和客戶的拖延狀態
正向誘惑和反向促動的談判策略
“四換”策略與轉換時機
最后通牒策略何時使用及使用的技巧
7.3 達成交易的時機選擇
競爭者實質性介入之前或剛介入時
對方成交預期與價格預期到位時
最終：相互需求強度及決策天平出現逆轉時
7.4 銀行與客戶之間的利益與關系平衡原理
提前封口原則：不用“給面子”
什么是談判中真正的“關系價”
7.5 合同談判與對公業務項目風險控制
條件性風險控制條款、費率與放款條件
合同中的“毒丸”與“脫殼”條款設計
情景模擬訓練：不要為銀行簽訂“定時炸彈”協議
情景模擬訓練：野路子的規范路線
模塊五
8 銀行對公業務談判角色模擬訓練（每天至少一次模擬訓練）
9 現場研討及總結
（課程三） 談判路線管理與談判管理體系NMS（高層人員）
模塊一：談判管理體系概述
1 缺乏談判管理體系時組織中的常見問題分析
1.1 談判的策略和結果因人而異
1.2 談判處于不可控狀態
1.3 主管領導的談判授權不當，放權多讓步多，放權少沒法談
1.4 談判團隊“內部反向逼宮”要求領導讓步促成簽約
2 銀行談判管理體系NMS的基本構成要素
2.1 銀行談判管理體系(Negotiation Management System, NMS)概述
2.2 銀行常見談判情景描述與分類
2.3 談判利益評估與基礎談判戰略選擇
2.4 相互需求強度與談判籌碼評估
2.5 談判階段性談判目標的設定和議題順序控制
2.6 談判籌碼和替代型方案設計
模塊二：談判管理審計NMA
3 銀行對公業務談判管理審計(Negotiation Management Audit, NMA)
3.1 對公業務談判中的的失控點和難點分析
3.2 談判雙方的相互需求強度及選擇余地評估
3.3 談判對象的可能反應及心理動機預估準確性分析
3.4 我方基本談判戰略選擇與戰略合理性分析
3.5 價格參照系和梯度談判報價體系
3.6 談判議價模型與報價合理性評估
3.7 常見談判僵局和系統性沖突來源分析
3.8 備選談判策略與策略選擇合理性分析
3.9 對公業務談判團隊構成標準與團隊授權配合合理性評估
3.10 對公業務談判人員技能和思維習慣評估
模塊三：談判管理體系構建NMB
4 銀行對公業務談判管理體系構建(Negotiation Management Building Up, NMB)
4.1 談判經驗總結和談判知識管理KM制度
4.2 確定組織中的常見典型談判情景
4.3 各種情景下談判對象的可能反應預估及談判心理分析
4.4 應對性策略定制與策略選擇標準
4.5 常見情景下的談判話術腳本與備選策略
4.6 議價模型與價格參照系建立與維護
4.7 讓步與提價標準的確立
4.8 談判雙方決策圖譜及談判決策天平
4.9 多套談判情景路線圖 SNR和策略路線管理
4.10 談判操作手冊（重點）
4.11 談判技能提升與談判決策思維改善
模塊四：談判管理體系跟追執行NMC
5 銀行對公業務談判管理體系構建執行(Negotiation Management Coming On, NMC)
5.1 談判管理體系在實施過程中的常見阻礙
5.2 談判路線圖更新與談判流程改善制度
5.3 內部談判決策與戰略設計優化制度
5.4 談判操作手冊定期更新與維護制度
5.5 談判路線圖拓展與談判流程改善制度
5.6 談判價格數據庫更新與維護
5.7 對公業務談判技能測評與提升體系
情景模擬案例：根據實際業務設計模擬談判案例并進行前期談判
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